William Edwards Deming sinh ngày 14/10/1900 tại thành phố Sioux, Iowa, Hoa Kỳ. Không chỉ được tôn vinh là “cha đẻ của quản lý chất lượng”, ông còn được cả thế giới thừa nhận là “một cố vấn trong ngành thống kê học”
Do ảnh hưởng mạnh của các thuyết quản lý cổ điển, quản lý phương Tây nói chung và Hoa Kỳ nói riêng không tiếp cận được những quan điểm mới trong quản lý. Hơn nữa, việc kéo dài cách tiếp cận cổ điển trong bối cảnh mới đã tạo nên những hạn chế cơ bản trong quản lý phương Tây và Hòa Kỳ. Vì vậy, tại cuộc nói chuyện với Cơ quan Phát Triển Quốc Tế (Agency for International Development), W.E. Deming nói: “ Hãy xuất khẩu thứ gì đó sang các nước bạn ngoại trừ kiểu quản lý Mỹ”.
W.E. Deming phân loại những hạn chế này thành hai loại: Những hạn chế trầm trọng được gọi là “ căn bệnh hiểm nghèo”, những hạn chế chưa trầm trọng được gọi là “trở ngại”. Theo ông, để khắc phục những hạn chế này đòi hỏi phải “ thay đổi hoàn toàn phong cách quản lý của phương Tây”.
Deming đã chỉ ra 7 “căn bệnh hiểm nghèo” bao gồm:
- Thiếu sự kiên định trong mục đích, tạo ra những tổ chức không có chiến lược dài hạn để duy trì kinh doanh lâu dài;
Điểm cơ bản và quan trọng tạo nên tính hiệu quả của quản lý là tính ổn định trong mục đích – điểm đầu tiên trong 14 điểm của W.E. Deming. Sự ổn định của mục đích sẽ giúp các công ty có thể trụ lại trong kinh doanh. Mục đích kém ổn định sẽ mang lại cho công ty kết quả kinh doanh kém, thậm chí một kết cục bi thảm.
Một công ty không có mục đích ổn định sẽ không nghĩ xa hơn lợi tức của kế hoạch theo quý và không có các kế hoạch lâu dài nào để duy trì việc kinh doanh. Triết lý mới về tính ổn định của mục đích phải được lan rộng, thấm nhuần khắp công ty. Thông thường, khi một công ty thay đổi chủ tịch, chắc chắn sẽ có một chương trình mới. Theo cách nói của người Việt, đó là hiện tượng “Tân quan, tân chính sách” hay còn gọi là “Thủ trưởng nào, phòng trào ấy”. Hiện tượng này làm cho công ty không có được sự phát triển ổn định, lâu dài và bền vững.
- Tập trung vào lợi nhuận ngắn hạn, làm giảm chất lượng và năng suất;
Đa số các công ty Hoa Kỳ được điều hành bởi các nhà tài chính xuất sắc hay các luật sư. Theo W.E. Deming, đó là những người nhẹ nhàng vận dụng các con số chứ không thay đổi thực chất quá trình sản xuất và chất lượng. Họ phụ thuộc vào các cổ đông và buộc phải mang lại cho cổ đông các cổ tức hàng quý gia tăng. Các cổ đông phụ thuộc vào cổ tức thu nhập cần được đảm bảo rằng công ty của họ vẫn tồn tại. Tình trạng chung này cùng với tính kém ổn định trong mục đích làm cho quản lý chỉ chú ý đến lợi ích trước mắt. Việc nhấn mạnh đến lợi ích trước mắt được nuôi dưỡng bởi nỗi sợ hãi những người tiếp quản mới không thân thiện và có chính sách mới.
- Đánh giá kết quả bằng việc đánh giá tài năng hoặc những hệ thống đánh giá hàng năm, nuôi dưỡng sự đối đầu trong nội bộ tổ chức và phá huỷ tinh thần làm việc nhóm;
Quản lý theo mục tiêu (MBO) thường chú trọng vào các mục tiêu định lượng và là trường phái quản lý đặc trưng của căn bệnh này. Vì vậy, W.E. Deming đề nghị một tên mới đúng hơn cho quản lý theo mục tiêu là “Quản lý bằng sự sợ hãi”. Cách quản lý này có thể hủy hoại nền kinh tế quốc dân. Chú trọng đánh giá thành tích khuyến khích hoạt động ngắn hạn sẽ hạn chế hoặc phá hỏng kế hoạch lâu dài. Chúng không giảm bớt rủi ro, gây sợ hãi, chia rẽ nhóm làm việc, và khiến người ta tranh giành nhau giải thưởng. Kết quả là một công ty có các vấn đề khó khăn rắc rối. Nhân viên làm việc cho chính họ, không phải làm việc cho công ty.
- Sự luân chuyển quản lý, tạo ra sự thiếu hiểu biết về tổ chức và sự miễn cưỡng phải tuân thủ những mục tiêu dài hạn;
Các trường kinh doanh đưa ra ý tưởng là bạn có thể đào tạo một giám đốc giỏi bằng những kỹ thuật ứng dụng phổ biến. Nhưng làm cách nào để các giám đốc cam kết theo đuổi các thay đổi lâu dài khi mà họ không ngừng tìm kiếm các cơ hội, chỗ làm việc khác. Làm thế nào các giám đốc thực sự hiểu được một công ty khi mà họ chỉ làm việc ở đó hai hoặc ba năm. Đó là cách đánh giá và đề bạt nhanh kiểu A (Kiểu Mỹ). Ở Nhật Bản, các cấp điều hành phải trải qua nhiều cấp bậc tăng dần trong nhiều thập niên mới đến được hàng đầu.
Chính vì vậy, J.Noguchi, giám đốc điều hành của Liên Hiệp Các Nhà Khoa Học và Kỹ Sư Nhật Bản (Union of Japanese Scientists and Engineers) cho rằng Mỹ không thể làm được (chương trình chất lượng) do sự thuyên chuyển công tác thường xuyên của cấp quản lý Mỹ. W.E. Deming cho rằng tính không ổn định của cấp quản lý cao nhất cũng là một trong những nguyên nhân cơ bản tạo ra tính không ổn định trong mục đích và việc quá chú trọng vào lợi ích trước mắt.E.Deming còn tìm ra nguyên nhân của hiện tượng này là sự không hài lòng với công việc hiện tại.
Chúng ta lại liên tưởng đến có địa phương thực hiện luân phiên các giám đốc bệnh viện chuyên khoa trong tỉnh đổi vị trí cho nhau, ví dụ bác sĩ giám đốc bệnh viện tâm thần sang làm giám đốc bệnh viện lao, giám đốc bệnh viện lao sang làm giám đốc bệnh viện phong…
- Vận hành tổ chức chỉ dựa trên những số liệu nhìn thấy được, điều này khiến tổ chức không nhận ra tầm quan trọng của những con số chưa được biết tới hoặc không biết được;
Những con số rất quan trọng: Phải có đủ lương để trả, trả tiền cho nhà cung cấp, đóng thuế, tiền hưu trí và ủng hộ những quỹ nhân đạo. Nhưng W.E.Deming cho rằng có những con số “ không biết và không thể nhận biết được” còn quan trọng hơn nhiều.
Chẳng hạn, không thể đo được ảnh hưởng của việc bán hàng làm cho khách hàng vui vẻ hay những lợi ích thu được đạt được về chất lượng khi hướng công ty thoát khỏi những căn bệnh hiểm nghèo.
- Chi phí y tế quá cao cho việc chăm sóc sức khoẻ của nhân viên, tạo nên sự gia tăng chi phí cuối cùng của sản phẩm hoặc dịch vụ (thực trạng của nước Mỹ);
Phần này tác giả viết riêng cho nền kinh tế Mỹ. Theo ông, đối với một công ty ở Mỹ, chi phí dành cho Y tế là một khoản chi tiêu rất lớn mà công ty cần phải xem xét và tính toán kĩ lưỡng.
- Chi phí bảo hành quá cao do sự không hài lòng của khách hàng đối với sản phẩm và dịch vụ.
Chi phí quá cao cho việc chăm sóc sức khỏe của nhân viên, tạo nên sự gia tăng chi phí cuối cùng của sản phẩm (dịch vụ), trong đó Hoa Kỳ là quốc gia hay kiện tụng nhất trên thế giới.
Cách sử dụng:
- Lập kế hoạch dài hạn: Xác định mục tiêu trong 3-5 năm tới để chữa trị bảy căn bệnh hiểm nghèo.
- Chống lại tư duy ngắn hạn: Như giảm chi phí đào tạo và phát triển sẽ tăng lợi nhuận ngắn hạn.
- Đánh giá kết qủa đúng cách: Đầu ra (sản phẩm) hay kết quả (cảm nhận của khách hàng) hoặc hiệu ứng “cấp số nhân”.
- Đề cao quản lý tâm huyết: Hỗ trợ những nhà quản lý cấp trung tâm huyết, cam kết và có khả năng thực hiện kế hoạch dài hạn.
- Giảm thiểu kiện tụng: Bảo vệ nhân viên và tổ chức bằng cách loại bỏ nguyên nhân khiếu kiện pháp lý, bảo đảm sản phẩm chất lượng cao và phù hợp với mục đích sử dụng./.
